管理能力如何考评
如何合理考核销售人员业绩？
如何合理考核销售人员业绩？
谢谢你的邀请
我之前有回答过同类问题，在鉴于平衡的标准上，同时使用KPI与OKR，对于两者侧重来说，（OKR）一个是长期利益的管理工具，（KPl）一个是检测细节的问题。用一句通俗易懂的话来说：没有好的，只有更适合的。这都在于企业。使用OKR的公司，尽可能避免让这种员工影响公司的主流文化。因为OKR对他们来说是无效的，他们更适合KPI这种能带来直接利益的管理工具。备注：但在很多中小企业对OKR还属于初级了解阶段，还是在单一过多的使用KPI。一，什么是KPI？KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，企业内部绩效管理的基础。
KPI是与绩效挂钩，更多的产生了物质利益及其他方面的满足感。
首先KPI的理论是正确的，企业愿意用KPI考核都是良好的，而大多企业在各种因素下运作过程中却发现实际效果不到40%。
但确实，KPI考核本身的结果是一点问题都没有，那么谁敢说企业出现了问题？
那只能说在管理方面发生了问题。也确确实实有问题本身的存在。如何去解决这一点问题，就考虑到了OKR的作用了。
二，什么是OKR？OKR全称是Objectives and Key Results，即明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。
OKR框架搭建在考核体系下，
我们发现从哲学的角度有三点问题：
1，我是谁？
2，我从哪里来？
3，我要到哪里去？
但实施绩效管理之前，公司首先需要建立的是OKR即目标与关键成果法，在OKR的框架之下建设KPI等其他绩效管理体系。
OKR的大体流程是：
第一步，明确目标；
第二步，对关键性结果进行可量化的定义；
第三步，评估目标达成结果及过程；
第四部，制订改进计划/新的目标。
三，KPI与OKR两者之间的区别？
KPI的理念是公司战略目标，落地执行但每个人身上。而OKR更多关注的是一个能让公司长期存在，不被时代所淘汰的愿景，去管理制定这一体系。
简单来说：
1，OKR利于创新，KPI关注效率。
2，OKR 更多在于精神激励，KPI更多在于物质激励。
3，OKR不用担心有指标所带来的压力，而KPI是必须与业绩挂钩。
问题：贵公司被考核的员工的心理是什么阶段？刚开始：刚开始对公司KPI考核重视程度有80%
后来：经过公司一系列事情KPI考核重视度只有20%
再后来：经过一系列不平等，不公平，觉得委屈，KPI考核重视度100%不满意
最后：直接降到0%
总结想要发挥KPI绩效管理的真正作用需要做的有：
1、把实现组织目标，而不是个人所得，视为绩效考核的根本为出发点。
2、员工的职责履行情况、而不是价值观，作为绩效考核的主要标准依据。
3、直接管理者、而不是公司人事经理，作为绩效考核的直接责任人。
希望对你有点帮助，也可以一起讨论详细的方案。适合自己公司的一套KPI系统就是最好的，先从公司的人为出发点，找出问题点，一步步进行沟通处理，完善适合公司的绩效管理系统。欢迎评论留言，关注！
绩效管理的五个阶段里每个阶段的主要任务都是什么？
绩效管理总流程可包括五个阶段：
1、准备阶段
2、实施阶段
3、考评阶段
4、总结阶段
5、应用开发阶段
每个阶段任务具体如下：
1、准备阶段任务
第一、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题）
一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。
第二、根据考评的对象，正确的选择考评方法。（采用什么样的方法的问题）
这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。
第三、根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。（考评什么，如何进行衡量和评价的问题）
这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。
第四、对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。（如何组织，在什么时间做什么事情的问题）
主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。即：获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入。
2、实施阶段任务
第一、通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力
第二、收集信息并注意资料的积累
在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据，保证考评质量。
3、考评阶段任务
第一、考评的准确性；
第二、考评的公正性；
第三、考评结果的反馈方式；
第四、考评使用表格的再检验；
第五、考评方法的再审核。
4、总结阶段任务
第一、对企业绩效管理系统的全面诊断；
第二，各个单位主管应承担的责任；
第三、各级考评者应当找我绩效面谈的技巧。
5、应用开发阶段任务
第一、考评者绩效管理能力的开发；
第二、别考评者绩效开发；
第三、绩效管理系统的开发；
第四、企业组织的绩效开发。