erp系统实施顾问的职业规划
ERP实施顾问的成长哪方面能力比较重要？
ERP实施顾问的成长哪方面能力比较重要？
根据初级中级实施顾问的区别看来，逻辑思维能力（对问题分析和解决能力）是顾问成长的核心竞争力之一。
如何成为一名合格的实施顾问？
我觉得如果要当一个好的实施顾问。一定要做到以上几点。
第一。要了解本质业务。
第二，要了解事情的整个过程。如果需要一个合格的专业工作人员，一定需要一个漫长的培养过程。所以一定要有耐性。一定要在历史的长河里去追寻先辈走过的路
ERP软件开发工程师如何职业规划？
路径一：在ERP软件开发环节中技术岗位之间的变化，从最初的ERP软件开发工程师到系统分析员、需求工程师、算法应用开发工程师及高级软件工程师等。
这需要具有丰富的软件开发经验和相关工作的技术背景。路径二：在ERP软件开发工程师由技术岗位到管理岗位的转变，经过多次的系统开发，在积累一定的经验后有望成为IT项目经理、产品研发经理、技术经理等。这不仅需要丰富的软件开发经验，还要有丰富的管理知识及组织能力。路径三：在ERP行业中不同工作性质间的转化，从一名ERP软件开发工程师发展为ERP咨询顾问，后者致力于产品相关的实施、咨询，及客户化开发的设计与测试等，是一个新兴而又需要丰富业内知识、经验的职位。
erp准备工作？
伴随着科技的发展和计算机应用的普及，面对激烈的市场竞争，企业想要长足生存和发展下去，利用信息化来提升自身的管理能力已成为一个必然的趋势。
然而，这个信息化的过程不是一蹴而就的，它是一个循序渐进的过程。ERP系统为企业各信息的集成提供了一个有效的平台，然而企业在实施ERP之前必须做好准备工作，同时制定正确的实施策略，以保证其顺利的实施。
那么企业在实施之前需要做哪些准备工作呢?
下面来进行简单讲述。
1.全面了解企业的业务模式分析企业的信息化需求
一般企业，之所以要实施ERP，其企业领导理所当然是经过深思熟虑的，但是对于项目的选型以及实施前后的具体工作，并非会由企业领导亲自参与，而只是将这样的想法传达给项目负责人或实施的企业员工所承办。
那么，项目负责人首先就是要了解企业的业务模式，将各部门的业务需求汇总后进行优化和调整，因为很多问题放在公司层面考虑时，有些问题是重复的、或者是交叉的甚至有些需求是错误的。
其次，就是要了解企业的组织架构，了解各部门的主要需求及分析部门与部门间的主要矛盾，最终来通过项目的实施来解决这些问题。在了解了企业的业务模式和信息需求后，项目负责人在项目前期的招投标阶段，就可以更清晰、更理智的面对各门各派的咨询供应商，更客观的选择合适的应用系统及实施公司。
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2.制定明确、量化的实施目标和范围
项目的实施是一个循序渐进的过程，项目的实施结果也不可能短期就达到最完美，但是并不代表项目实施的失败。其实任何的改进都须有一个参照物，也就是企业的目标。不能实现预期的目标，那么改进就失败，反之就成功。而参照物的制定必须有可比性，否则就失去了意义。
一般来说，企业实施ERP需要实现确定主要的项目目标，并非简单笼统的“提高管理水平”，目标本身也要有量化标准。
3.确保基础数据的完整性和合理性
在企业运营过程中，基础数据最容易被忽略，但是却是最重要的，只有基础数据准确了，企业经营才会顺畅。对于每个企业其数据的完整性和合理性不同，这样就会给项目实施带来一定的实施风险，因此在项目实施前期，进行基础数据的整理是非常有必要的。
4.企业内部的管理流程梳理
所谓的管理流程梳理就是整理目前现有流程管理，加强现有流程的执行力。通过对流程管理的梳理优化，保证业务的时效性和准确性，使得业务能够按照正常计划的步骤执行下去。
总而言之，为了成功的实施ERP，更好的将其应用于企业的生产管理，必须在实施ERP之前做好准备工作，尽可能的降低ERP项目的实施风险，提升实施的成功率，保证能为企业提升管理水平，带来更多的效益。
数据显示，只有约29%的IT项目能圆满完成。根据项目管理顾问和软件提供商的经验，有许多IT部门都在不断重复着一些错误。他们中有的没有遵循标准的项目管理流程，有的没有配备适当的人员来进行项目开发与管理，有的缺乏对项目风险的评估。总得来说，IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率。
在下文中将罗列出14种常见的项目管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。
1.缺乏适当的人员与技能
影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
解决方案：IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。
如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。
2.缺乏富有经验的项目经理
影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。
解决方案：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优质的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
3.没有遵循标准的项目管理流程
影响：这是项目管理中的第二大常见失误。缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。
解决方案：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。
IT与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划、资源分配与成员沟通。这样才能保障项目所能产生的回报与成效。
4.流程太多太杂
影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。
曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。
解决方案：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。
5.对项目变更缺乏追踪
影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。
解决方案：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目较高主管签字批准。此外，项目经理也需判别出该申请对预算和时间进度会产生什么影响。
6.对项目动态缺乏了解
影响：管理学大师彼得德鲁克曾说过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协调资源，或对变更做出应变。
解决方案：使用软件。
7.对小问题掉以轻心
影响：问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。
解决方案：加强项目团队成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。
8.没有定义项目范围
影响：如果商业与IT部门没有事先定义项目范围，那项目终将无法满足预期的成效，IT也会缺乏方向来如期完成项目。
解决方案：通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目。
9.忽略项目之间的关联
影响：忽略项目之间的关联会造成资源分配失调(比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的)，从而影响项目进度，作为连锁反应，其它项目也会受到拖累。
解决方案：在制定项目计划时将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系。
10.风险评估过于随意
影响：项目脱离原有轨道，IT需清理预料外的麻烦。
解决方案：风险评估应是项目计划的一部分。可以在团队中进行头脑风暴，收集可能的风险因素，然后设法规避这些风险。这一活动不会花费太久的时间，而且他也能帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在。
11.对用户抵触心理认识不足
影响：用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。
解决方案：在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。
12.时间进度表欠完善
影响：团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。
解决方案：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。
13.对不合理的项目期限不作反驳
影响：使自己陷入无法如期完成项目的窘境，并有损IT部门的信誉。
或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而IT部门强行完成只会起到反作用。
解决方案：IT经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价(比如成本大幅上升，资源预算超支等)，让管理人员在成本和速度之间做出选择。
14.与项目支持者、参与者缺少沟通
影响：IT无法达成预期的要求。
解决方案：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。
在这种沟通互动中，其实公司的商业分析师在用户与IT之间扮演了一个非常重要的协调角色。