薪酬体系的三种方法
企业如何建立制度？
企业如何建立制度？
企业制度的建立不应寻求一个通用的模板，而应根据公司 的情况。
1.公司需要打卡系统吗？
很多公司都是根据任务量来计算工资的。如果这样的公司实行打卡制度，将不可避免地影响到员工。;心情。
即使打卡会提高绩效，也没有直接的必然关系，会对员工产生负面影响 情绪。
2.公司人事调动制度有必要吗？
很多家族式企业设置了非常离谱的晋升制度。
最后，很难把重要的职位交给优秀的员工。在某些情况下，为了保证家族企业的经营权，我们不得不放弃提拔一些员工，但需要提拔的恰恰是制度。这样的制度在家族式企业中显然是不合理的。
3.建立企业制度的目的是什么？
很多企业没有任何目的，只是想定个规矩让员工看看。在我看来，这是非常不可取的。
有隐患，比如后期修改。长期经营公司，肯定会发现之前制度的不合理之处。如果需要改变，必然会影响员工的权益。对于管理者来说，这样的制度未必比以前更好。唐 不要为了建立制度而建立制度。
4.初创企业是不是没有体系更好？
显然不是，初创企业一定需要制度来养成员工服从制度的习惯。前期系统可以简单，细节可以后期规划。宜根据运营效果不断完善制度。唐 不要以为一个系统要十年，必然导致公司的变化 员工的心理权威。
希望我的回答对你有帮助。
降低企业内部成本的方法有哪些？
成本是企业经营过程中发生的各种费用和支出。由于企业成本所涵盖的内容非常广泛，推动成本的因素也非常多，所以它往往是企业日常经营管理的核心，也是管理者最感困难的一点。
在经历了企业长期成本管理的实践后，我总结出企业降低内部成本需要坚持以下四个基本原则和步骤:
敞开心扉
2.分治原则
3.因为这个政策
4.戴明环
第一，留住当初成就了两家世界500强的日本大神。稻盛和夫说，收入最大化，成本最小化，利润也就随之而来。企业 降低成本的目标是为企业的根本目标服务，增加利润。
在成本控制的过程中，很多企业管理者往往会忘记这个根本目标，如果为了降低成本而降低成本，就会本末倒置，造成资源的浪费，达不到增加企业利润的目的。
例如，为了降低产品的设计成本，R ampampd人员选择了低价劣质的设备，最终导致公司出现严重的质量问题 的产品。不仅没有降低企业产品成本，反而造成企业支付高额赔偿，还影响了产品的价格和销售。
所以企业所有的成本降低都要服务于企业的利润目标。企业正在做任何降低成本的工作，并且需要先抬头看看你的大方向有没有偏离。
二、分而治之原则分而治之原则用于企业的成本管理，也就是说将企业复杂多样的成本按要素进行分类管理，以降低单个问题的复杂性。也就是说，就像俗话说的那样定一个小目标。
企业成本的形式是多样化、多层次的，采用分而治之的原则可以分为两个维度。
不同行业的企业成本结构不同。让 下面以成本管理最复杂的制造企业为例，说明分而治之原则下成本的两个维度。
1.制造成本和期间费用(分类)
制造成本是指制造特定产品的成本，或者可以对象化到特定产品的成本。比如产品的材料成本，人工成本，制造成本。
期间费用是指与企业经营期间关系较大，不能或不容易对象化为产品的支出。
狭义的成本往往是指制造成本。广义成本包括企业在经营过程中发生的各种费用，包括期间费用。
2.材料成本和服务成本(要素)
材料成本是指企业为经营而购买的实物，可以是生产材料和研发材料。ampd材料。(企业投资固定资产，是一种投资活动，通过折旧进入成本，不在我们今天讨论的范围之内。)
服务成本是企业购买服务的支出。包括支付给内部员工的劳务费和支付给第三方外部采购的各种劳务费。比如，企业支付的租金是向房东购买的租赁服务，企业支付住宿和交通费用，向酒店和交通服务业购买服务。
企业在进行成本管理时，还应根据具体的支出行为细分材料和劳务成本。比如生产资料、制造人员工资、厂房租金、生产用电、销售人员工资、广告费用等等。
第三，因为这个政策，根据不同类别、不同要素的成本，找到驱动成本的动因。根据不同的成本动因，选择不同的成本降低方法。同样重要的是，降低成本战略是针对人的，所以降低成本战略要对应企业不同部门的人。
例如，R ampamp设计、材料采购和生产消耗是产品材料成本的驱动因素。那么相应的成本降低策略应该建立在研发成本降低的基础上；amp设计、材料采购和生产消耗。
下图是从方法和思路方面总结的企业降本和成本管理的结构实例。
具体的成本降低策略从何而来？当然，还需要刺激具体的实施部门提出具体的建议和步骤。
这是华为人郑飞说的小建议，大奖励！ ，也是稻盛和夫的精神阿米巴原虫和。
外部专家提供工具和思路，真正有效的降低成本的具体措施需要激发每天都在做具体事情的人的主观能动性。
另外，在进行成本动因分析时，涉及到企业中的每一个部门和人员，最容易在复杂的成本分摊、大量的数据和驱动失去了降低成本的方向。
巴菲特说:我宁愿模糊正确，也不愿精确错误！ ;
这个时候，抬头挺胸，保持初心！
第四，PDCA最基本的原理在哪里都适用，而且是相互印证的。科学管理方法pdsa PDCA与管理大师德鲁克；;s目标管理在企业成本控制中的应用也有同样的意义。
计划:应该在成本控制方面设定目标和计划，这是P(计划)规划的过程。例如，要降低企业制造成本中的产品设计成本，就要制定设计成本降低目标，与产品研发一起规划；ampd和设计团队。
在计划阶段，需要说明的是降低成本工作的目标、具体行动和措施以及时间要求。例如，具体的R ampamp减少研发部门和人员；ampd设计，产品成本降低的目标量，是否采用设备更换或设计优化，旧产品库存花费的时间，新产品生产和销售花费的时间等。
DO将按照计划中规定的行动、时间、部门和人员在:实施。
检查:这种检查类似于许多管理中提到的控制和跟踪。就是在降低成本计划实施过程中，不断比较实际完成情况与计划和目标的一致性。在此过程中，对实施的效果和差异进行了分析、评估和讨论。
例如，在研发过程中；amp降低设计成本，设定固定的检查时间点。根据企业的设计周期不同，可以是周、月、季。
ACT处理:。在这一步中，我们应该在检查步骤中处理在降低成本过程中发现的差异和问题。治疗分为两个方面，检查中发现的正确动作可以加强和固化；对于发现的问题，可以根据原因修改和优化成本降低计划和目标，从而进入下一个PDCA升级周期。
如此循环往复，但在这个循环中，企业也在不断学习、验证、修正，不断迭代升级。这不仅降低了企业的一定成本，而且形成了成本控制组织和流程，可以保证企业不断优化成本，不断提高竞争力。
以上是企业降低成本需要坚持的基本原则、方法和步骤。
成本涉及企业管理的方方面面，种类繁多，驱动原因复杂。
尤其是在制造企业中，往往与财务成本核算和计量方法交织在一起，使得管理者似乎对成本管理一无所知。
但无论成本控制的表现和过程如何，我们都需要回到企业解决问题的基本目标上来。
回归基本面！