培训老师绩效考核标准
绩效考评由哪几部分组成？
绩效考评由哪几部分组成？
绩效考评一般包含三个组成部分:
1、 绩效定义。
绩效定义对于员工来说就是确定了它们的行为方向和所要到达的目标， 同时也是考核标准， 这是进行绩效考评的关键和基础。
对于绩效的定义应该是全面综合性的指标， 并与企业战略确定的方向一致， 一面员工的努力方向有所偏差。
2、 绩效考评。
在绩效定义的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施。 考评方案包括考评的内容、 方法、 程序、 组织者、 考评结果的统计处理等。
3、 绩效反馈。
即向考评的员工反馈考评结果。 通过反馈可以使上下级之间就员工的工作情况进行沟通， 对不足之处提出针对性的改善措施。
绩效考评的条件：
从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个基本前提条件：
1、必须要有明确的绩效考评标准
明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。
制定考评标准时，应该注意以下几个问题：
第一，考评的项目名称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。
第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对它做的事情抱有期望和要求。
这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。
第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能做到客观公正。
第四，选择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。
2、必须要有完整的信息
要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握相关信息，这些信息必须能够全面、准确地反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售人员做好日常工作纪录。销售信息主要来源于销售报表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。
公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时、如实地填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。
3、必须要有科学权威的考评组织
考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。
决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。
考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。
考评培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。
绩效考评的方法：
1、等级评估法
等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
2、目标考评法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3、序列比较法
序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。
在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
4、相对比较法
与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5、小组评价法
小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
6、重要事件法
考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
7、评语法
评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
8、强制比例法
强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
9、情境模拟法
情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
10、综合法
综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
总结：方法很多，但一定要根据企业的实际情况来制定适合自己的绩效考评方法，否则就会影响会员的积极性，并起到反向作用。
团队绩效考核如何制定？如何设置奖惩？
这是一个复杂的人力资源系统梳理题，绩效问题只是整个系统中的一小部分，但却是整个大系统中的重要支撑。
理解绩效制定方法要先梳理工作流程，再梳理人员，用量化工具来衡量员工和岗位价值。
具体梳理如下：
人力资源首先是对组织与工作系统的研究，其次才是对人的研究，这两项研究要遵循人与工作相匹配的基本原则。
上图是对人力资源要素的全部内容和关系的展示。
先总结：
1、人力资源战略规划由两大系统组成。
2、左边是管人的，右边是管工作的，人和工作要相匹配。
3、企业要先用右边的梳理工作部分，纵向的分工解决组织的专业化分工问题，横向的流程再造解决工作之间的关联问题。最后形成工作说明书，做什么看职责，怎么做看流程。
4、梳理完右边，企业要思考人怎么与工作相匹配（左边的部分）。基本行为规范和激励问题。
5、激励分为薪酬管理和业绩管控。薪酬确定通过第三点中的工作分析来分解量化，量化后用报酬因素占比来确定。业绩管控是对过程和结果的把控，二者同等重要，最后的效果作为绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。
上面5条是我们学完这一小节后可以看这这张图完整表述人力资源管理系统的内容，先记好，下面我们详细展开。
人力资源战略与规划分为两大系统。企业文化整合系统（管人的系统）amp组织与工作管理系统（管工作的系统），就是图中最上面的的两大分支。
先来看看右半边的组织与工作管理系统（管工作的系统不是管人的）。
管工作的系统又分为两部分。右半部分是纵向的专业化职能分工。三个蓝色框中把具体内容做了分类。
组织设计部分中的职责权力系统部门职责。由此引出部门管理部分的部门岗位配置和部门工作任务。和最下面的职责权限分配系统。
由部门管理部分的内容引出工作分析部分的岗位职责，再由岗位职责引出任职资格评估。最后形成工作岗位说明书。
再看左边部分，这部分是解决工作之间的关联问题。
作业控制系统--关键业务流程--关键控制点--控制方法标准--作业指导书--培训手册，其中篮框中的前两个内容是属于流程再造，确定了这两项内容，企业相当于完成了流程重组和组织结构再造，下面的内容就顺利成章了。
总结：这个系统的左边和右边通过培训手册和职责权限分配系统相关联。最后形成的工作说明书是把培训手册和职责权限分配系统作为落脚点，从职责中梳理出做什么事，从流程中梳理出怎么做。
现在看下整个大系统的左半边，企业文化整合系统（管人的系统不是管工作的系统）。刚讲的右边部分对企业工作部分进行了横向和纵向梳理，梳理后就需要用右边的系统具体对人来进行管理，执行各项工作。
这部分的大体框架分为规范与行为准则（底线），员工激励系统（开发上线）。底线常规设置好理解。重点说说员工激励系统（开发上线），此系统分为薪酬管理系统和业绩控制系统。
薪酬管理系统简单，一个是解决公平问题，一个是解决激励问题。关于绩效问题有两个概念可以帮助操作落地，结合之前讲的工作系统的内容理解。
1、工作分析：把一项复杂的工作尽可能的分解成最简单的工作单元。部门职责、岗位规范形成每个岗位的工作说明书。
2、工作评价：用同一把尺子衡量岗位价值，以此确定岗位的薪酬水平，就是量化。这里的同一把尺子指的是报酬因素，包括责任、知识技能、努力程度和工作环境。建议四者的比重是4321。这里面的量化指的是分解成可以操作的执行定义。
业绩控制系统，一个是静态的目标与过程控制（过程），一个是动态的业绩改善和提升（超预期结果）。
企业在做业绩管控时一定要注意过程和结果都是重要的。
过程OK，结果OK，说明战略和执行都OK。
过程OK，结果不OK，说明企业战略有问题。
过程不OK，结果OK，说明战略低了，任务定少了。
过程不OK，结果不OK，说明企业要完了。
这四条也是企业做绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。
现在再来看这张完整的图，应该清晰很多了吧。其实管理的本质就是度的问题。领导要做正确的事，管理是正确的做事。