精益车间人员组织架构图
精益生产与六西格玛可以结合吗？
精益生产与六西格玛可以结合吗？
精益生产是汽车行业卵生，是基于丰田生产的管理模式，由1990年美国麻省理工学院数位国际汽车组织的专家提出，精益是对日本丰田生产模式的一种赞称，英文为Lean production，从英文字义翻译过来，不难发现Lean为瘦身，即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当的时间里生产必要的市场需求的产品，所有的经营活动有益有效。
我最早接触精益生产是08年，并深深喜欢上了它，兴趣是从一个故事开始的。
我的领导跟我说，要想学习精益生产，首先你要知道精益生产的来源，出去和朋友们谈起来也有的吹嘘。
20世纪初期，美国的福特公司创立了第一条汽车流水线，从此福特的生产方式即大规模生产便成了现代工业生产的主要特征，大规模生产方式以标准化、大批量生产来降低生产成本。
日本丰田最初是做织布机的，是丰田英二的父亲丰田平吉创立的，精益中的防错也是从织布机卵生的，后来改行做汽车行业，20世纪的50年代，二战刚过日本经济萧条，丰田汽车派了两个人去福特学习汽车行业的管理经验，大野耐一和丰田英二，这个懂精益的人应该都知道。
大野耐一和丰田英二两个人去福特学习回来了，通常大家出去学习培训后，都会赞赏访问的公司有多厉害，我们从中学习了多少经验，我们需要和他们学习什么。但他们回到公司后说了一句“我们觉得可改善的空间还很大”，大家都觉得他们在吹嘘。当时的福特汽车的生产线每天的产能已经达到了2000辆。
后来这两位丰田汽车的前社长就开始了他们的精益之路，做拉动、降成本。用最底的成本做出外观、性价比最好的车，20世纪70年代的时候，丰田汽车已经在欧洲市场大量的普及，美国发现日本丰田的崛起，开始控制国人买丰田汽车需要缴纳更多的购置税，但是丰田一直不停的做拉动、降成本，最终美国人不惜缴纳多的购置税购买丰田汽车，20世纪80年代的时候，一个丰田公司的总资产超过了美国旗下的包括福特、通用、宾利、法拉利等八大汽车制造公司的两倍，如今，全世界都在学习精益生产。
六西格玛的概念是1987年由美国摩托罗拉公司首先提出的，当时摩托罗拉虽然有一些质量体系，但是没有统一的质量策略，同美国和欧洲其他公司一样，正被日本的竞争对手一步一步的蚕食，为了提高产品的竞争力，六西格玛这一创新的质量改革策略在摩托罗拉公司得到了大力推广，采用六西格玛管理模式以后，公司每年的生产能力提高12%左右，到了90年代中期，通用在全公司实施六西格玛的管理方式，并取得辉煌的成绩，使得这一管理方式名声大振。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学中用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用σ度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛的公式看似很复杂，但是用通俗一点，六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。
现代做的好的企业多推崇精益六西格玛，两者还是存在一定差异的。
对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动式的准时化生产前，对企业的5S目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不能够有效维持，这也是众多企业家担心的“反弹”；六西格玛法明确了企业存在的目的是赚取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的PDCA循环活动，并不是说处于3西格玛以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企业。
系统化的工具使用。精益生产在解决问题时更多地依赖专家的经验，应用了顾客价值流分析，动作分析和时间测定，工厂设施布置技术，Jidoka(自动化)和（pokeyake）防错法，多能工的训练，5S/TPM等多项技术。六西格玛法可以应用包括上述工具在内的一切可以应用的工具，但不是各种工具的简单堆砌，而是逻辑性地将各种工具有机地结合在一起，掌握了这一方法，既使不是某一领域的专家，也可以快速地逼近解决方案。
精益生产与六西格玛都属于一种工具，侧重点有所不同，精益生产更侧重于D（交付能力），而六西格玛侧重于Q（质量过程能力），所以现代化企业推行精益六西格玛是未来的趋势。两种体系博大精深，我们还需要继续深挖，共同探讨下去。
车间用的周转车有什么类型的？
精益管或者线棒周转车吧，车间一般都用兴千田车间周转车，比较适用于车间，有多种颜色和款式。
尺寸还有架构都可以设计。