组织绩效设置最佳方案
学校推行绩效考核方案，应该有哪些议程？
学校推行绩效考核方案，应该有哪些议程？
绩效考核方案涉及学校绩效工资分配，关乎着全体教职工的切身利益，学校在方案制订过程中应该广泛征求教师意见，规范方案制订流程，力争让大多数教师满意。
由于各地各校情况不同，一般学校具体的绩效考核方案由学校出台，当地行政主管部门会出台指导性意义，明确方案制订的主要程序和方案的内容框架。虽然没有一个统一的规定流程，但个人认为方案的出台应该经历如下议程。
1.学校在上级主管部门的意见框架下，结合学校实际，出台绩效考核方案的初稿。
2.学校行政会对初稿进行研究讨论，让方案更完善合理，确定出方案讨论稿。
3.由学校组织教师代表对讨论稿进行讨论修改，确定征求意见稿。
如果学校有教代会，可以由教代会代表参加讨论，但由于绩效考核涉及每一种不同情况的教职工，参加制订方案的教职工代表代表着不同类型的教职工利益，所以这些代表应该是由全体教职工推选出来的，应该包括学校年青、中年和老年不同层次的教师，也要包括班主任、授课教师代表和其他工作人员，当然也要包括行政人员等不同工作种类的代表。这样不同类型的代表会在讨论过程中关注自己所代表类型的人群利益，出现矛盾让他们自己去找到平衡点，出台的方案才有代表性。
由于学校是在动态发展的，所以学校制订出来的绩效考核方案应该随着形势的不同要经常修改，所以学校如果能成立绩效考核领导小组，由教职工推选出不同类型人员进入领导小组就更好了，这样方案就可以由领导小组起草，通过多次充分讨论确定出交全体教职工讨论的方案。
4.将讨论后基本定稿的方案下发到全体教职工征求意见。
可能许多学校会认为，每一个人都只会从自己的角度考虑问题，如何方案交全体人员征求意见，你一个意见，我一个意见，那方案无法制订了。其实个人不这么认为，教师提出的意见肯定也有合理的，充分考虑这些合理意见，可以对方案进一步的完善。教师提出了不合理或只从个人角度提出的意见，学校不用采纳，但至少可以知道有些教师的意见点在哪，可以针对性地做工作，而且相关工作还可以让相同情况的参与方案制订的教师代表去做，可能会比学校领导做效果更好。
5.领导小组或教职工代表会议再一次综合全体教职工的意见，对方案进行进一步完善，形成下一阶段执行的定稿。
不论用什么流程出台的方案，学校对方案的指导思想要把握，积极先进、多劳多得，优劳优酬的整体方向不能丢。只有充分吸收意见，尊重每一名教职工的发言权，那对方案的意见才会越少，还能让所有教职工感觉到方案不是由学校强加给自己的，而是教师们自己制订的。当然，任何一种制度的出台，不可能让全体人员满意，却应该让大多数人满意。
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团队绩效考核如何制定？如何设置奖惩？
这是一个复杂的人力资源系统梳理题，绩效问题只是整个系统中的一小部分，但却是整个大系统中的重要支撑。
理解绩效制定方法要先梳理工作流程，再梳理人员，用量化工具来衡量员工和岗位价值。
具体梳理如下：
人力资源首先是对组织与工作系统的研究，其次才是对人的研究，这两项研究要遵循人与工作相匹配的基本原则。
上图是对人力资源要素的全部内容和关系的展示。
先总结：
1、人力资源战略规划由两大系统组成。
2、左边是管人的，右边是管工作的，人和工作要相匹配。
3、企业要先用右边的梳理工作部分，纵向的分工解决组织的专业化分工问题，横向的流程再造解决工作之间的关联问题。最后形成工作说明书，做什么看职责，怎么做看流程。
4、梳理完右边，企业要思考人怎么与工作相匹配（左边的部分）。基本行为规范和激励问题。
5、激励分为薪酬管理和业绩管控。薪酬确定通过第三点中的工作分析来分解量化，量化后用报酬因素占比来确定。业绩管控是对过程和结果的把控，二者同等重要，最后的效果作为绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。
上面5条是我们学完这一小节后可以看这这张图完整表述人力资源管理系统的内容，先记好，下面我们详细展开。
人力资源战略与规划分为两大系统。企业文化整合系统（管人的系统）amp组织与工作管理系统（管工作的系统），就是图中最上面的的两大分支。
先来看看右半边的组织与工作管理系统（管工作的系统不是管人的）。
管工作的系统又分为两部分。右半部分是纵向的专业化职能分工。三个蓝色框中把具体内容做了分类。
组织设计部分中的职责权力系统部门职责。由此引出部门管理部分的部门岗位配置和部门工作任务。和最下面的职责权限分配系统。
由部门管理部分的内容引出工作分析部分的岗位职责，再由岗位职责引出任职资格评估。最后形成工作岗位说明书。
再看左边部分，这部分是解决工作之间的关联问题。
作业控制系统--关键业务流程--关键控制点--控制方法标准--作业指导书--培训手册，其中篮框中的前两个内容是属于流程再造，确定了这两项内容，企业相当于完成了流程重组和组织结构再造，下面的内容就顺利成章了。
总结：这个系统的左边和右边通过培训手册和职责权限分配系统相关联。最后形成的工作说明书是把培训手册和职责权限分配系统作为落脚点，从职责中梳理出做什么事，从流程中梳理出怎么做。
现在看下整个大系统的左半边，企业文化整合系统（管人的系统不是管工作的系统）。刚讲的右边部分对企业工作部分进行了横向和纵向梳理，梳理后就需要用右边的系统具体对人来进行管理，执行各项工作。
这部分的大体框架分为规范与行为准则（底线），员工激励系统（开发上线）。底线常规设置好理解。重点说说员工激励系统（开发上线），此系统分为薪酬管理系统和业绩控制系统。
薪酬管理系统简单，一个是解决公平问题，一个是解决激励问题。关于绩效问题有两个概念可以帮助操作落地，结合之前讲的工作系统的内容理解。
1、工作分析：把一项复杂的工作尽可能的分解成最简单的工作单元。部门职责、岗位规范形成每个岗位的工作说明书。
2、工作评价：用同一把尺子衡量岗位价值，以此确定岗位的薪酬水平，就是量化。这里的同一把尺子指的是报酬因素，包括责任、知识技能、努力程度和工作环境。建议四者的比重是4321。这里面的量化指的是分解成可以操作的执行定义。
业绩控制系统，一个是静态的目标与过程控制（过程），一个是动态的业绩改善和提升（超预期结果）。
企业在做业绩管控时一定要注意过程和结果都是重要的。
过程OK，结果OK，说明战略和执行都OK。
过程OK，结果不OK，说明企业战略有问题。
过程不OK，结果OK，说明战略低了，任务定少了。
过程不OK，结果不OK，说明企业要完了。
这四条也是企业做绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。
现在再来看这张完整的图，应该清晰很多了吧。其实管理的本质就是度的问题。领导要做正确的事，管理是正确的做事。