能力不足如何做好管理者
下属的管理能力有限，却又反对上司干预他的管理工作，该如何协调？
下属的管理能力有限，却又反对上司干预他的管理工作，该如何协调？
用人不疑疑人不用，直接干预下属的管理工作只能说明你的管理能力也很有限，当领导的必须把握好授权和用人的能力，那么当下属目前的能力还不足以胜任时该怎么办呢？
第一：如果岗位胜任能力低于70%，马上换掉他
1、能力不足的将军本身就是团队的最大短板。
2、胜任能力低于70%，培养周期太长，一人能力不足，整个团队受苦。
3、身为领导者必须能发现下属的能力是否足以胜任管理岗位，不能胜任的不要犹豫，马上行动。
第二：胜任能力高于70%的，培养他
对于具备了一定胜任能力但又不能完全胜任的，应该给予管理上的指导，帮他成长。但是个别下属又不希望上级直接指挥和干预，说明他还是有他自己的管理思路，只不过还没有达到比较好的管理效果，可以通过不直接干预的方法帮他成长。
1、发现他的问题后，制作针对性的培训方案，非单独培训的方式让他吸收管理的方法，也是比较间接的指导他。
2、私下单独的工作方式沟通，发现问题后，通过单独约谈的方式给予其建议，而不是直接用要求的方式让他接受你的方法。
3、设定结果导向目标，有压力才有动力，有动力才能改变，最重要的是让下属意识到目前管理方式上存在的问题。
其实方法还有很多，就不一一列举，对于下属，最好还是优先培养他的胜任能力，这个能力需要通过企业设定合理的晋升机制，也就是说当一个人被放在管理岗位的时候，他的胜任能力至少已经是70%以上，甚至是100%了，能力不足只能说明为经过培训和严格考核的他被矮子里拔将军，赶鸭子上架了，所以对于高层领导来说，更应该考虑的是如何设定更好的企业晋升机制和管理岗位培训体系，确保晋升上来的管理者都已经具备了对应的管理能力，高层领导应该更多的考虑预防出现能力不足的管理者，而不是充当企业的救火队员。
管理人员技术不足是什么风险
组织风险如:承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力施工机械操作人员的知识、经验和能力损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。敏捷开发团队成员个人素质因素非常重要，不合适的人即使在高效的流程及优秀团队下，也不可能开展高质量的软件质量保证活动，因此人的风险需首要关注。人员不足、技能不足、培训不足都是潜在的风险。
除了团队成员个人素质风险外，团队沟通、规程也是潜在风险，测试工程师与需求开发、程序开发、工程运维间的沟通不畅，评审流程存在瑕疵，对测试活动价值认识不足，缺陷后续跟踪不力同样是潜在的风险。