中层管理培训课程开发模型
中层职业包括哪些？
中层职业包括哪些？
中层管理人员可以是部门经理、项目经理、分公司经理人、地区经理、产品事业部经理、或生产车间的负责人，中层管理者一般可以分成三类，即行政管理者、技术管理者和支持型管理者。
中层管理人员定义取决于各公司对其管理职能岗位的划分，由于采用的划分模型的不同，没有非常一致的划定标准。
中层管理人员是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们承担着信息传递、中继以及监督的职能。
中层管理人员应该做到的事情
1、确定目标，制定战略，确定目标的前提是明确企业的使命，也就是仔细考虑“我们的企业是什么以及应该是什么”这个重大问题。
在此基础上，依据目前的现实，为了取得未来的成果而再做出战略性的决策，这样的决策必须能够平衡目前与未来的目标，能够明确发展的重点、途径和方法，能够制定出资源合理配置的政策，以及决策的实施方案。
2、确定标准，树立榜样，标准是衡量组织成员绩效的依据，也是实施奖惩的依据。有了明确的标准，员工的行动就有了参照，就可以找到实际工作与应该达到标准之间的差距，促进员工的自我管理和控制。
3、培养接班梯队，组织要想长远发展，必须在人才的成长上有长远的眼光和规划，为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养能够担负责任的接班梯队，要及早谋划，让具备潜力的人才接受多方面的锻炼、考验，提升他们的综合素质。
如何从培训部门中层成长为OD？
话说这两年OD（组织发展）这个岗位在国内真是越来越吃香，几乎人力资源行业交流必谈OD。
简单搜了一下招聘网站，发现这个岗位的工资水平也是高的“让人害怕”，从OD到OD总监，各个级别的工资，年薪30万轻轻松松不是梦。
OD是Organization Development的缩写，中文名为组织发展。为了适应科技、市场、环境的快速变迁，组织必须改变组织成员的认知、态度、价值观及组织本身的结构，以适应新挑战，所以OD这个岗位就应运而生。
OD的重点是组织发展，而它的本质就在于对个人、团队、组织以及社会层面的变革。如果落实到具体的实践工作，其实就是三件事：体系，人，组织。
体系建设：
OD要搭建公司层面框架，推动业务单元、各个群体管理体系的个性化设计，注重发展体系的建设超过评估体系，关注新技术在管理中的运用；
人才管理：
作为OD，要更加关注公司前1—5的核心人才，运用测评技术、让核心人才更好的认识自己，承认人的禀赋差异，发扬长处；运用教练技术，个性化辅导，发展核心员工；
组织管理：
以核心人才为重点，灵活配置，让组织更有柔性，边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。
为了更好地了解OD这个岗位，这里给大家举个例子：要是把组织比作一部汽车，那么OD就侧重于这部车整体性能的改善，而不是局部的修理和保养。
OD通过整体性能的改善，让组织适应内外部环境的变化，使得人和团队组织释放最大的潜能，推动公司内部的管理规范化、体系化。
当然，要成为一名优秀的OD远不只此。对于OD而言，它需要懂业务、理解公司的战略，也要善于运用HR相关的专业技能，掌握组织设计相关知识技能，比如7S模型、STAR模型等，会使用一些企业工具，比如IBM的业务领导力模型等等，以此来促进企业组织的发展。
我认为当前主流的趋势是：培训从业者正从培训事务工作者向“业务伙伴”“绩效顾问”转型。这是大的趋势，也是培训发展的要求，是业务部门对培训职能的合理认知。这种转型要求培训管理者要更贴近业务，从业务需要来设计解决方案而不仅仅是课程拼盘；要求培训管理者关注业务的真实需求和培训期望，追求培训后的效果而非课堂上的氛围；要求培训管理者具有系统思维和运营思维，融入业务，成为助力业务发展的助推器而非游离于业务之外。
至于能否引领变革这个话题，我们无从从当前掌握的现实案例来判断，组织变革是个太大的话题，相信组织内有很多部门都可以与此挂上边。记得摩托罗拉大学的一个使命是推动组织管理变革，这是摩托罗拉赋予其的使命，至于企业大学有没有推动组织的变革，我们作为局外人不好评判，也许只有当时的董事长和CEO来评判，可以肯定的是在培训项目或者是培训课程中会有变革的内容；包括群里有朋友提到说老板给到培训部门的要求是“Lead the Change”，这也属于组织提出的要求，当然作为培训部门肯定是参与了一些变革的项目，至于是否叫引领，也要看大家对引领这个词汇的定义；记得韦尔奇没退休时，每隔一周就会去GE克劳顿学院，或授课或带领经理人们群策群力，这里面会涉及大量的组织变革话题，那也很难区分说是克劳顿学院在引领变革，还是韦尔奇在引领变革。但是我们可以肯定的是，如果组织赋予培训相应职能，或者是培训负责人能力足够强，培训绝对可以支持到组织变革，或者是参与到组织变革中去。至于能否引领，我们没有做到，不能代表所有人都做不到；我们现在没有做到，也不代表未来也做不到。